2025’te özellikle Oil & Gas ile Energy & Power projelerinde (EPC / EP / PMC), kontrol kaybı çoğu zaman “kötü plan” ya da “zayıf satınalma” nedeniyle değil; planlama mantığı, tedarik gerçekliği ve karar otoritesinin aynı zeminde buluşmaması nedeniyle yaşandı.

Bu yazı “genel trend” anlatmak yerine, 2025’te sahada tekrar eden kırılma noktalarını mühendisler ve yöneticiler için kullanılabilir çerçevelere dönüştürür: checklist’ler, erken uyarı tetikleri ve doğrudan uygulanabilir kontrol pratikleri.

Bölüm A — Planlama & Proje Kontrol (2025): Eski Varsayımların Bozulduğu Noktalar

1) Tedarik olgunluğu olmadan onaylanan baz çizgi (baseline) yürütülemez

Birçok projede baz çizgi; long-lead ekipmanlar netleşmeden, vendor data gereksinimleri “yaklaşık” seviyedeyken veya lojistik kısıtlar doğrulanmamışken onaylandı. Sonuçta plan “tamam” görünse de kısa sürede revizyon baskısı başladı ve güvenilirlik zedelendi.

Mühendis aksiyonları:

• Baz çizgi onayını Procurement Maturity şartına bağlayın (aşağıdaki gate).
• Long-lead ve vendor-data teslimlerini plan mantığına dahil edin (risk listesinde bırakmayın).
• Vendor taahhüdü olmayan tarihleri “provisional” olarak işaretleyin ve görünür kılın.

Yönetim kaldıraçı: tedarik olgunluğu minimum eşiği sağlanmadan baz çizgi onayı vermeyin.

Baz Çizgi Onayı İçin Minimum “Procurement Maturity Gate” Checklist

• Long-lead listesi donduruldu ve scope / mühendislik paketleri ile uyumlu
• Tedarik stratejisi net: lotlama, kontrat yaklaşımı, Incoterms varsayımları gözden geçirildi
• Vendor data gereksinimleri yayımlandı ve tarihleri “enforce edilebilir” şekilde tanımlı
• Kritik ekipmanlar için lojistik konsepti doğrulandı (rota, kısıtlar, gümrük bağımlılıkları)
• Arayüzler (engineering ↔ procurement ↔ site) haritalandı ve isim bazlı sahiplik atandı

2) Kritik yol analizi teknik olarak doğru, operasyonel olarak eksik kaldı

CPM üzerinde kritik yol stabil görünürken; gecikmeler çoğu zaman vendor data, onay süreçleri, üretim slotları ve lojistik sürtünmeler nedeniyle oluştu. Bu sürücüler kritik yolun dışında kaldığında, ekipler “doğru şeye bakıp yanlış sonuca” ulaştı.

Mühendis aksiyonları:

• Vendor document / data teslimlerini deliverable olarak tanımlayın ve ardıllara bağlayın.
• Her update’te “kısıt bazlı” kontrol yapın: CPM’den bağımsız olarak önümüzdeki 4–8 haftayı ne kilitleyebilir?
• Gerçekçi senaryo stres testi uygulayın (geciken FAT slotu, geç sevkiyat, gümrük beklemesi vb.).

Yönetim kaldıraçı: “CPM-only” kritik yol yerine tedarik ve lojistiği içeren kritik yol review’ı zorunlu kılın.

3) Rapor çoğaldı, kontrol zayıfladı

2025’te dashboard’lar ve haftalık raporlar arttı; fakat birçok projede kararlar gecikti. Raporlama geçmişi anlattı; bir sonraki milestone’u korumadı. İlerleme (progress) ile öngörü güvenilirliği (forecast reliability) birbirine karıştırıldı.

Mühendis aksiyonları:

• İlerlemeyi ve forecast güvenilirliğini ayrı raporlayın; ikisini aynı grafiğe “gizlemeyin”.
• Erken uyarı göstergelerini eşik değerlerle tanımlayın (subjektif “at risk” yerine).
• Her kırmızı sinyal için zorunlu aksiyon/karar tanımı oluşturun (escalation tetikleri).

Yönetim kaldıraçı: toplantıları “sunum” formatından “karar forumu” formatına çevirin.

4) Toparlama (recovery) gecikmede değil, gecikme sinyalinde başlar

Toparlama çoğu projede gecikme görünür olduktan sonra gündeme geldi. Oysa yüksek performanslı ekipler toparlamayı önceden hazırlanmış karar setleriyle yönetti: tetikler, opsiyonlar, etkiler.

Mühendis aksiyonları:

• İlk 5 risk için A/B/C toparlama senaryolarını hazır tutun.
• Toparlamayı sadece “zaman” ile değil; zaman + maliyet + risk ile değerlendirin.
• “Kağıt üzerinde hızlandırma” yerine tedarik lead time’larıyla uyumlu gerçekçi aksiyonlar üretin.

Yönetim kaldıraçı: kişiye bağlı değil, tetik bazlı escalation kuralı koyun.

Bölüm B — Tedarik Expediting (2025): Gizli Kritik Yol

5) PO çıkışı risk kapanışı değil, risk başlangıcıdır

Yaygın hata: PO çıkınca riskin büyük ölçüde bittiğini varsaymak. 2025’te pek çok gecikme PO sonrasında oluştu: vendor data gecikmeleri, üretim slot değişimleri, ITP/inspeksiyon belirsizlikleri ve lojistik kısıtlar.

Expediting / procurement için pratik aksiyonlar:

• Expediting kapsamını “mail takibi” değil; vendor data + üretim + kalite + lojistik olarak tanımlayın.
• İletişim yoğunluğunu değil, milestone bazlı kontrol planını yönetin.
• Vendor data gecikmesini “yazışma sorunu” değil, schedule riski olarak raporlayın.

Yönetim kaldıraçı: expediting’e müdahale tetikleme yetkisi verin (senior escalation, inspeksiyon slotu, alternatif çözüm kararları).

6) Vendor data gecikmeleri, imalat gecikmelerini geride bıraktı

Engineering’in IFC teslimleri, vendor input’lara bağımlı. Birçok projede mühendislik “ileri” görünürken paketler gerçekte vendor data bekledi. Bu durum gizli kritik yollar ve geç evre rework üretti.

Mühendis aksiyonları:

• Vendor dokümanlarını plan deliverable’ı olarak tanımlayın: required / received / approved (time-in-state ile).
• Gecikmenin etkisini “doküman geç geldi” diye değil; IFC, imalat ve saha readiness etkisiyle anlatın.
• Onay süreçleri için net SLA/target’lar koyun; bekleme sürelerini görünür kılın.

7) Her şey “kritik” olunca expediting etkisizleşir

2025’te expediting ekipleri çoğu zaman kapasiteyi “gürültü” içinde tüketti. Önceliklendirme zayıf olduğunda expediting reaktif çalışır ve değer üretimi düşer.

Risk-Tier’lı Expediting Matrisi (Basit ve Etkili)

Paketleri iki boyutta sınıflandırın: schedule kritiklik ve belirsizlik. Sonra kontrol yoğunluğunu buna göre ayarlayın.

• Tier 1 (Yüksek kritik / Yüksek belirsizlik): haftalık vendor görüşmesi + milestone plan + kalite/lojistik readiness + yönetim görünürlüğü
• Tier 2 (Yüksek kritik / Düşük belirsizlik): milestone takibi + istisna bazlı escalation
• Tier 3 (Düşük kritik / Yüksek belirsizlik): risk gelecekte resequencing yaratıyorsa odakla, değilse kapasiteyi koru
• Tier 4 (Düşük kritik / Düşük belirsizlik): standart takip ritmi

Yönetim kaldıraçı: Tier 1 odak disiplinini koruyun; expediting kapasitesini “her şeye yetişme” baskısından koruyun.

Bölüm C — 2025’te Ne İşe Yaradı?

• Tedarik olgunluğu ile bağlı baseline gate
• Entegre ritimler (planning + procurement + expediting birlikte, karar odaklı)
• Eşik değerli erken uyarı (kırmızı = aksiyon/karar tetikler)
• Otorite netliği (raporlayan değil, karar verebilen mekanizma)

Bölüm D — 2026 Öngörüsü: “İyileşir” Beklentisi Yerine Hazırlık

2026’nın projeleri otomatik olarak kolaylaştırması beklenmemeli. Fark yaratan; arayüzleri, kısıtları ve karar tetiklerini yöneten organizasyonel tasarım olacaktır.

• Forecast reliability rapor hacminden daha değerli olacak.
• Supply-chain kısıtları (vendor slot, QA kapasitesi, lojistik sürtünme) yapısal önemini koruyacak.
• Planlama mühendisleri tedarik okuryazarlığına, expeditor’lar schedule okuryazarlığına ihtiyaç duyacak.
• Üst yönetim ve müşteri tarafı “durum” değil, seçenek + etki içeren karar desteği isteyecek.

2026 İçin Uygulanabilir Öneriler

• Baseline Readiness Gate uygulayın; procurement maturity olmadan onay vermeyin
• Tedarik dahil kritik yol oluşturun (vendor data + üretim + lojistik)
• Entegre haftalık kontrol ritmi kurun (planning + procurement + expediting) ve toplantıyı karar ile kapatın
• Tier’lı expediting ile kapasiteyi koruyun, etkiyi yükseltin
• Performansı forecast doğruluğu ve riskin hareketi ile ölçün; rapor sayısıyla değil

Kapanış

2025’in ana dersi basit: proje karmaşıklığı, organizasyonel hizalanmayı geçti. Daha fazla plan ve daha fazla expediting mail’i kontrol sağlamaz. Kontrol; planlama mantığını tedarik gerçekliğiyle birleştirmek ve ikisini karar otoritesiyle bağlamakla geri gelir.

2026’da fark yaratacak olan; kısıtları erken görüp, arayüzlerde sahipliği netleştirip, karar tetikleriyle ilerleyen ekipler olacaktır.